In questo capitolo racconteremo di un importante processo di riorganizzazione della cooperativa avviato all’inizio del secondo decennio del 2000.
Il punto di partenza di questo cambiamento risiede nella constatazione, come già si diceva nella relazione di fine mandato 2007, di una chiara “riconoscibilità” di Comin nei territori che abita, con la conseguente possibilità di sviluppare processi di integrazione con la comunità contrari alla tendenza alla delega sociale in generale e nei confronti del disagio. Questa consapevolezza si è incrementata negli anni successivi grazie alla preziosa collaborazione con famiglie accoglienti e con cittadini singoli o organizzati in associazioni nei territori. Grande impulso a questa tensione è poi arrivato dai progetti per la coesione sociale di cui abbiamo già raccontato.
Nel nostro sistema organizzativo, che definiamo policentrico, sono due gli assi portanti su cui si fonda il governo dei Servizi: la centralità dell’équipe dei servizi e la necessità di un collegamento reale ed efficace con il resto della cooperativa che aumenti la possibilità di garantire la correttezza e il rispetto degli interessi di tutti gli interlocutori (cooperativa, committenza, utenza, comunità sociale). Per rendere possibile questo collegamento, si rende necessaria la presenza di un ambito decisionale di connessione tra il centro (assemblea e cda) e le equipe che gestiscono i servizi. In quel momento tale ambito di connessione era rappresentato dai Settori (Comunità, Adm, Promozione, Famiglie) che fondavano il proprio compito sul contenuto specifico dei servizi.
Come abbiamo visto nel precedente capitolo, nella relazione allo stage Shamandura il Coordinamento auspicava che lo sviluppo di radicamento territoriale potesse rappresentare un discrimine anche riguardo all’individuazione delle forme organizzative interne. Ci sembrava infatti di avvertire che un’efficace partecipazione dei soci alla gestione della cooperativa richiedesse altre modalità per la costruzione delle decisioni più legate al radicamento territoriale perché è nel territorio che il socio esprime in primo luogo la propria imprenditorialità. Sottolineando l’intuizione di vivere Comin come cooperativa di tipo federale già espressa negli anni, la relazione continuava propugnando la possibile nuova visione di una cooperativa delle cooperative territoriali, come punto di forza dato dall’essere federati, ma senza rinunciare ad esprimere un rapporto forte con il singolo territorio, dove i settori divengano ambito unitario di pensiero per la salvaguardia dei contenuti; dall’altra parte si apriva ad un più incisivo protagonismo dei singoli soci e delle singole équipe nello sforzo di essere davvero impresa sociale per la comunità.
Questa convinzione si è rafforzata per cui, tra gli obiettivi prioritari della cooperativa per il 2010, figurava il compito di costruire un modello organizzativo fondato sulle Unità Territoriali al posto dei Settori. L’assemblea dei soci nel novembre di quell’anno approvava, in modo definitivo, la riorganizzazione della cooperativa, in quest’ottica.
Come vedremo nello svolgersi del capitolo, questo ha richiesto un accurato ripensamento organizzativo. Si trattava di definire i compiti di ciascun ambito e le integrazioni tra di essi e al contempo di favorire il processo di appartenenza dei territori all’unico progetto cooperativo mentre si valorizzava la specificità della presenza in ogni situazione territoriale.
Questo è stato reso possibile anche dalla stesura e dall’approvazione di nuovi documenti identitari e all’aggiornamento di quelli già definiti.
Un’altra esigenza organizzativa è stata quella di individuare le modalità per facilitare la partecipazione allo sviluppo del pensiero pedagogico specifico di ogni servizio. La soppressione dei Settori infatti apriva un vuoto organizzativo a questo proposito. Nel tempo si sono affinati un po’ alla volta nuovi processi e ambiti per rendere possibile il ripensamento collettivo e lo sviluppo del pensiero, anche in questi ambiti, cruciali per una crescita coerente di Comin e per implementare la qualità reale dei servizi attuati.
È opportuno ricordare come i primi anni del secondo decennio del 2000 hanno registrato per la cooperativa passivi di bilancio abbastanza costanti, richiamando ai soci la necessità di intensificare il rigore necessario per mantenere la sostenibilità senza rinunciare all’attuazione efficace della nostra mission e al cambiamento sociale cui il nostro lavoro aspira. Riportiamo a questo proposito un estratto dalla Relazione di fine mandato 2013: “È stato un triennio faticoso e difficile a questo proposito. Se analizziamo gli esiti dei bilanci di questi tre anni ravvisiamo questo trend: siamo passati da un passivo di 126 mila euro del 2010 ai meno 86 mila euro dell’anno successivo ai più 17 mila dello scorso anno. Questo costituisce un buon risultato stante i tempi di crisi attuali. Sono stati individuati gli aspetti strutturali di debolezza per affrontarli uno alla volta con pazienza. Inoltre l’attenzione ed il rigore sono stati impegno di tutti, a cominciare dall’amministrazione per finire nei servizi specifici. Ci pare di aver recuperato un atteggiamento caratteristico del passato e che forse in anni più recenti si era un po’ perso: la ritrovata consapevolezza e responsabilità nei servizi riguardo alla propria sostenibilità economica”.
In realtà ci sono voluti altri due anni di significative passività economiche per riassestare in modo stabile la cooperativa sotto questo aspetto.
Questa difficoltà economica ha richiesto anche la ricerca di nuove forme per contrastare la marginalità del lavoro sociale, all’interno dei coordinamenti in cui siamo inseriti. Si è cercato però, nonostante questa situazione, di sviluppare scelte di conciliazione vita – lavoro che alleviassero per quanto possibile le condizioni di lavoro dei soci. Di questo parleremo nell’ultimo articolo di questo capitolo.