A conclusione dello stage formativo, Naviganti, tra le altre cose, si rifletteva anche sulla necessità di rivedere l’assetto dell’imbarcazione: remi, vela o motore? Dal trend di crescita quantitativa della cooperativa e dalla scelta basilare di voler mantenere un assetto realmente cooperativo scaturisce la necessità di un ripensamento, diciamo permanente, della struttura organizzativa, nel tentativo di conservare una gestione condivisa della cooperativa e una piena espressione di soggettività da parte di ogni socio, nell’attuazione del proprio lavoro in un assetto operativo efficace.
I due grafici qui sotto, tratti dal Bilancio sociale 2006, riportano i dati di questo ingrandimento, in realtà più subìto che ricercato: nel senso che ingrandirsi non è l’obiettivo ma la conseguenza di sviluppo di nuove progettualità.
Nell’affinare le modalità di funzionamento ci si basa sulla convinzione che, per noi, la costruzione di un modello organizzativo non consiste in un’opera di ingegneria istituzionale da studiare a priori, quanto piuttosto nella ricerca continua degli assetti organizzativi più efficaci, in grado di adattarsi alle condizioni specifiche di ogni contesto e al mutare della situazione. In quest’ottica, eventuali cambiamenti che vengano proposti come soluzione a disfunzioni che emergono, vanno considerati come azioni da sperimentare e da monitorare e governare nei loro esiti, in quanto percorsi utili alla definizione di modalità organizzative via via più efficaci.
Nell’attuazione di questo compito si naviga seguendo la corrente tipica della nostra storia: un modello di funzionamento a più fuochi, che non si fonda sulla definizione e gestione di un flusso decisionale che dal centro progressivamente si articola facendo discendere ai diversi livelli responsabilità e decisioni. Il nostro modello si fonda invece appunto su più fuochi: il primo è rappresentato da tutte le équipe periferiche che elaborano, decidono e gestiscono in maniera autonoma e collegiale il proprio lavoro; il secondo è invece rappresentato dal livello centrale che, parimenti elabora, decide, gestisce e tutela l’insieme.
Vi è poi, in una struttura di dimensioni non piccole, come è ormai diventata la nostra, anche l’esigenza di prevedere “luoghi di mezzo” in cui la cooperativa pensa e attua le necessarie decisioni e gestisce i propri interventi a livello intermedio. L’ambito principale a questo riguardo è rappresentato dai settori che raggruppano servizi omogenei con il compito di governarne il funzionamento e lo sviluppo congiunto. Proprio lo sforzo continuo di ogni settore per trovare modalità efficaci di funzionamento al proprio interno è uno dei fronti di ripensamento organizzativo più pressanti. Uno strumento importante a questo proposito è la costituzione dei Cds (Coordinamenti di Settore): una sorta di piccoli Cda che organizzano la decisionalità del proprio settore. Il lavoro di affinamento organizzativo prende quindi forma già a livello di ogni settore: nei bilanci sociali è riportato in dettaglio il lavoro annuale di ogni settore, da cui si evincono anche elementi di questo ripensamento organizzativo. Come esempio della riflessione interna ad ogni settore vi rimandiamo alla lettura delle Relazioni del Settore Comunità e del Settore Adm presentate allo Seminario del 1 aprile 2006 e riportate tra gli Approfondimenti.
In questo sistema diventa punto focale, assai delicato, per il funzionamento efficace del nostro modello organizzativo policentrico, la continua ricerca di un rapporto efficace e funzionale tra i vari ambiti organizzativi e decisionali: tra le equipe nei settori, dei settori tra loro e con le funzioni centrali. E di tutto ciò con le connessioni territoriali: È significativo a questo proposito lo slogan della cooperativa per il 2005, anno del trentennale di Comin: TRENT’ANNI PER CONNETTERSI, con due significati il trentennale e l’impegno forte per la connessione interna e territoriale.
È utile presentare la struttura dell’organigramma utilizzato in quegli anni per rappresentare il sistema organizzativo della cooperativa e allegato ogni anno al bilancio sociale per presentare assetto e interventi della cooperativa. Vi rimandiamo come esempio alla consultazione dell’Organigramma 2006. Da evidenziare come i vari ambiti di lavoro siano rappresentati connessi tra loro da una fitta rete di relazioni, come un sostrato energetico che li vuole collegare in modo efficace. Una fitta rete di connessioni che comprende i collegamenti territoriali, progettuali, formativi …
In particolare è da segnalare l’importanza dei collegamenti territoriali. Infatti in questi anni, riguardo alla costruzione dell’assetto organizzativo, si sta facendo sempre più attuale, anche se in modo differente a seconda delle situazioni dei diversi contesti, l’esigenza di articolare maggiormente a livello territoriale la decisionalità su alcune questioni legate in particolare allo sviluppo locale della cooperativa e all’organizzazione della presenza territoriale.
Concludiamo questo articolo ricordando come in questo periodo si sviluppi l’abitudine di inserire all’interno del bilancio sociale il lavoro per la definizione degli obiettivi prioritari che ogni anno la cooperativa nel suo insieme e tutti i propri ambiti di lavoro si pongono. Lavoro importante che vuole rendere possibile l’obiettivo di programmare e poi verificare lo sviluppo della cooperativa, definendo in maniera chiara e verificabile gli obiettivi che via via vengono posti.
Questo documento, inizialmente, come detto, parte integrante del Bilancio sociale, diviene poi strumento specifico che oggi viene denominato Politica attiva della qualità sociale.
Parte integrante, anzi elemento centrale, del lavoro organizzato che abbiamo descritto, è stata anche la ridefinizione delle regole del lavoro in Comin di cui parleremo nel prossimo articolo.