Fare il punto sui cambiamenti organizzativi nel momento del passaggio agli anni 2000, dopo 25 anni di storia COMIN, significa in sostanza cercare di comprendere il tentativo (con le relative incongruenze) di mantenere davvero viva e reale la nostra esperienza cooperativa di lavoro e di presenza sociale. Questa tensione, come sappiamo, più che da un mero assunto ideologico trae origine dalla consapevolezza che la relazione educativa, ma anche tutto il lavoro sociale nelle sue diverse dimensioni, trae forza e vigore quando si attua all’interno di un contesto in cui le persone sono messe nelle condizioni di poter agire in maniera corresponsabile la propria soggettività, sentendosi protagoniste del proprio lavoro: insomma ciò che nei primi momenti veniva definito incidenza pedagogica dei rapporti di potere.
Una scelta importante a questo proposito si è posta nel ’85, quando con l’avvio del servizio di ADM si decise di restare un’unica cooperativa, senza fondare una Comin 2, come era negli auspici fondativi. Anche negli ampliamenti successivi della cooperativa questa scelta venne confermata. Ai motivi iniziali che sostanzialmente sono riconducibili alla necessaria solidità strutturale e alla forza di presentare al territorio una proposta integrale, si aggiunge la consapevolezza di come sia preziosa e arricchente la contaminazione tra le culture specifiche sviluppate dai differenti servizi come pure la possibilità di passaggio degli operatori nei diversi servizi quando questo si rendesse necessario per motivi esistenziali (es. maternità …) o professionali. La strada per mantenere forte l’autoimprenditorialità e la cooperazione tra i soci fu quella di darsi un’organizzazione divisa in settori articolati in modo autonomo e collegati all’assemblea dei soci. I settori in quegli anni erano 4: Comunità, ADM, Terzo settore, Prevenzione. Si sarebbe poi aggiunto il settore Famiglie. Oltre ai settori sono previste due commissioni di lavoro: il comitato di coordinamento e la commissione economica. Riportiamo ai link “organigramma iniziale” e “organigramma anni ’90” alcuni organigrammi utili per comprendere il cambiamento del modello e delle funzioni previste. Ogni settore aveva un funzionamento autonomo, anche se negli anni in ciascuno di essi si rese necessaria la costituzione di un CDS (coordinamento di settore) che rendesse possibile un miglior funzionamento e una decisionalità più solerte.
All’inizio degli anni 90 si evidenziò la necessità di strutturare in maniera più efficace il lavoro di coordinamento interno alla cooperativa. Si manifestava infatti una certa frammentazione tra i settori e la necessità di essere solerti e legittimati nella presa di decisioni complessive richieste dall’esterno che non potevano aspettare i tempi di una decisione assembleare, vedi documento “Revisione critica del ruolo e delle funzioni di coordinamento(inizio ’93)“. Si aprì un percorso di riflessione che portò alla nuova definizione dei compiti del Coordinamento, avvicinando la propria funzione a quella di un reale Cda. La funzione delle cariche sociali storicamente era soprattutto quella di rappresentare la Comin verso l’esterno, mentre riguardo alla gestione interna mantenevano un ruolo per lo più di riferimento valoriale e di decisionalità nell’emergenza (vedi documento presentato all’assemblea dei soci del 12/1/ 94 in cui vengono proposti i compiti del Coordinamento).
Il processo di lavoro per mantenere una struttura realmente cooperativa nonostante i cambiamenti intercorsi è stato un compito complesso che è proceduto per lo più in modo lento e con aggiustamenti continui, in realtà mai conclusi. Che questo fosse un tema caldo in Comin negli ultimi anni del secolo scorso ne è prova il fatto che l’argomento dei due stage dalla cooperativa nel settembre del 1992 a Endine e nel 1999 a Colere fossero centrati su temi legati al modello organizzativo. Rimandiamo alla formazione di Endine.
Momento di riflessione importante a questo proposito fu in particolare lo stage di Colere. Nella relazione introduttiva oltre a fare il punto sull’evoluzione del modello organizzativo si presentano punti critici e snodi da affrontare per il futuro. Rimandando chi fosse interessato alla lettura integrale
riportiamo qui in sintesi alcune delle necessità rilevate:
- Far coincidere il più possibile forma e sostanza, nella ricerca della correttezza formale
- Ricercare modalità efficaci e generative di controllo interno
- Mantenere forte l’esperienza cooperativa coniugando efficacemente autonomia gestionale e appartenenza comune favorendo un corretto funzionamento dei Settori ed un efficace collegamento tra di essi. Fondamentale a questo riguardo mantenere vivo un’efficace circolazione delle informazioni all’interno della cooperativa
- Definire politiche del lavoro coerenti nella diversità dei compiti e dei servizi (può essere utile riportare le conseguenze di una ispezione Inps, avvenuta nel 1997. Era in vigore in quel periodo nelle cooperative sociali l’applicazione dei salari convenzionali. Si tratta del fatto che i contributi Inps erano inferiori a quelli degli altri lavoratori. La cooperativa aveva deciso di non applicare i salari convenzionali, ritenuti iniqui. L’ispezione definì invece l’obbligo della loro applicazione, che fu confermato a livello ministeriale dopo un confronto gestito da Confcooperative. L’Inps pertanto restituì alla cooperativa il surplus dei contributi versati. Si ritenne equo girare a ciascun socio lavoratore la quota relativa ai contributi tolti, invitando tutti ad aprire un fondo personale per una pensione integrativa. Fortunatamente poi i salari convenzionali sono stati progressivamente superati a livello nazionale).
- Favorire l’appartenenza dei soci attraverso un percorso che parta dall’appartenenza al proprio servizio, passi per l’appartenenza al proprio settore per giungere all’appartenenza alla cooperativa. Fondamentale a questo riguardo un lavoro di formazione sia rivolto all’inserimento dei nuovi soci sia allo sviluppo di capacità imprenditoriali in tutti.
Viene sollevata anche la necessità di approfondire alcune riflessioni di fondo legate alla nostra cultura organizzativa quali ad esempio il significato del potere (un concetto di potere come qualcosa che si moltiplica e non si divide); il rapporto di collaborazione con le altre realtà ed in particolare nella attuazione delle appartenenze esterne (forti collaborazioni senza avere le mani legate); riflessione continua sul tema della nostra specifica identità collettiva.
Il lavoro di riflessione svolto durante lo stage e le concretizzazioni successive hanno portato nell’anno 2000 alla definizione di un nuovo organigramma 2000 in cui vengono descritte le funzioni attribuite all’assemblea dei soci, al presidente, al Coordinamento, al Coordinatore della cooperativa (nel 1997 la cooperativa ravvisò la necessità di una figura tecnica che coordinasse nel quotidiano le attività), all’assemblea di Settore e al Coordinamento di settore, che diventerà punto di riferimento per gli sviluppi organizzativi futuri e alla cui lettura rimandiamo.
Contemporaneamente restano aperte altre questioni operative. In particolare viene evidenziata la necessità di rivedere e rafforzare la struttura amministrativa, ridotta da sempre ai minimi termini oltre la revisione delle funzioni svolte dal terzo settore. Si è evidenziata infatti la necessità del superamento di questo settore poiché molte delle funzioni attribuite ad esso sono ormai assegnate al coordinamento e semmai si richiede la necessità di strutture operative in grado di assumere funzioni tecniche specifiche collegate allo sviluppo o alla presenza culturale.