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In questo capitolo racconteremo di un importante processo di riorganizzazione della cooperativa avviato all\u2019inizio del secondo decennio del 2000.<\/p>\n\n\n\n
Il punto di partenza di questo cambiamento risiede nella constatazione, come gi\u00e0 si diceva nella relazione di fine mandato 2007, di una chiara \u201criconoscibilit\u00e0\u201d di Comin nei territori che abita, con la conseguente possibilit\u00e0 di sviluppare processi di integrazione con la comunit\u00e0 contrari alla tendenza alla delega sociale in generale e nei confronti del disagio.<\/em> Questa consapevolezza si \u00e8 incrementata negli anni successivi grazie alla preziosa collaborazione con famiglie accoglienti e con cittadini singoli o organizzati in associazioni nei territori. Grande impulso a questa tensione \u00e8 poi arrivato dai progetti per la coesione sociale di cui abbiamo gi\u00e0 raccontato.<\/p>\n\n\n\n Nel nostro sistema organizzativo, che definiamo policentrico<\/strong>, sono due gli assi portanti su cui si fonda il governo dei Servizi: la centralit\u00e0 dell\u2019\u00e9quipe dei servizi e la necessit\u00e0 di un collegamento reale ed efficace con il resto della cooperativa che aumenti la possibilit\u00e0 di garantire la correttezza e il rispetto degli interessi di tutti gli interlocutori (cooperativa, committenza, utenza, comunit\u00e0 sociale). Per rendere possibile questo collegamento, si rende necessaria la presenza di un ambito decisionale di connessione tra il centro (assemblea e cda) e le equipe che gestiscono i servizi. In quel momento tale ambito di connessione era rappresentato dai Settori (Comunit\u00e0, Adm, Promozione, Famiglie) che fondavano il proprio compito sul contenuto specifico dei servizi.<\/p>\n\n\n\n Come abbiamo visto nel precedente capitolo, nella relazione allo stage Shamandura<\/em> il Coordinamento auspicava che lo sviluppo di radicamento territoriale <\/em>potesse rappresentare un discrimine anche riguardo all\u2019individuazione delle forme organizzative interne. <\/em>Ci sembrava infatti di avvertire che un\u2019efficace partecipazione dei soci alla gestione della cooperativa <\/em>richiedesse altre modalit\u00e0 per la costruzione delle decisioni pi\u00f9 legate al radicamento territoriale perch\u00e9 \u00e8 nel territorio che il socio esprime in primo luogo la propria imprenditorialit\u00e0. <\/em>Sottolineando l\u2019intuizione di vivere Comin come cooperativa di tipo federale gi\u00e0 espressa negli anni, la relazione continuava propugnando la possibile nuova visione di una cooperativa delle cooperative territoriali, come punto di forza dato dall\u2019essere federati, ma senza rinunciare ad esprimere un rapporto forte con il singolo territorio, dove i settori divengano ambito unitario di pensiero per la salvaguardia dei contenuti; dall\u2019altra parte <\/em>si apriva ad un pi\u00f9 incisivo protagonismo dei singoli soci e delle singole \u00e9quipe nello sforzo di essere davvero impresa sociale per la comunit\u00e0<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Questa convinzione si \u00e8 rafforzata per cui, tra gli obiettivi prioritari della cooperativa per il 2010, figurava il compito di costruire un modello organizzativo fondato sulle Unit\u00e0 Territoriali al posto dei Settori. L\u2019assemblea dei soci nel novembre di quell\u2019anno approvava, in modo definitivo, la riorganizzazione della cooperativa, in quest\u2019ottica.<\/p>\n\n\n\n Come vedremo nello svolgersi del capitolo, questo ha richiesto un accurato ripensamento organizzativo. Si trattava di definire i compiti di ciascun ambito e le integrazioni tra di essi e al contempo di favorire il processo di appartenenza dei territori all\u2019unico progetto cooperativo mentre si valorizzava la specificit\u00e0 della presenza in ogni situazione territoriale.<\/p>\n\n\n\n Questo \u00e8 stato reso possibile anche dalla stesura e dall\u2019approvazione di nuovi documenti identitari e all\u2019aggiornamento di quelli gi\u00e0 definiti.<\/p>\n\n\n\n Un\u2019altra esigenza organizzativa \u00e8 stata quella di individuare le modalit\u00e0 per facilitare la partecipazione allo sviluppo del pensiero pedagogico specifico di ogni servizio. La soppressione dei Settori infatti apriva un vuoto organizzativo a questo proposito. Nel tempo si sono affinati un po\u2019 alla volta nuovi processi e ambiti per rendere possibile il ripensamento collettivo e lo sviluppo del pensiero, anche in questi ambiti, cruciali per una crescita coerente di Comin e per implementare la qualit\u00e0 reale dei servizi attuati.<\/p>\n\n\n\n \u00c8 opportuno ricordare come i primi anni del secondo decennio del 2000 hanno registrato per la cooperativa passivi di bilancio abbastanza costanti, richiamando ai soci la necessit\u00e0 di intensificare il rigore necessario per mantenere la sostenibilit\u00e0 senza rinunciare all\u2019attuazione efficace della nostra mission e al cambiamento sociale cui il nostro lavoro aspira. Riportiamo a questo proposito un estratto dalla Relazione di fine mandato 2013<\/em>: \u201c\u00c8 stato un triennio faticoso e difficile a questo proposito. Se analizziamo gli esiti dei bilanci di questi tre anni ravvisiamo questo trend: siamo passati da un passivo di 126 mila euro del 2010 ai meno 86 mila euro dell\u2019anno successivo ai pi\u00f9 17 mila dello scorso anno. Questo costituisce un buon risultato stante i tempi di crisi attuali. Sono stati individuati gli aspetti strutturali di debolezza per affrontarli uno alla volta con pazienza. Inoltre l\u2019attenzione ed il rigore sono stati impegno di tutti, a cominciare dall\u2019amministrazione per finire nei servizi specifici. Ci pare di aver recuperato un atteggiamento caratteristico del passato e che forse in anni pi\u00f9 recenti si era un po\u2019 perso: la ritrovata consapevolezza e responsabilit\u00e0 nei servizi riguardo alla propria sostenibilit\u00e0 economica\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 ci sono voluti altri due anni di significative passivit\u00e0 economiche per riassestare in modo stabile la cooperativa sotto questo aspetto.<\/p>\n\n\n\n Questa difficolt\u00e0 economica ha richiesto anche la ricerca di nuove forme per contrastare la marginalit\u00e0 del lavoro sociale, all\u2019interno dei coordinamenti in cui siamo inseriti. Si \u00e8 cercato per\u00f2, nonostante questa situazione, di sviluppare scelte di conciliazione vita – lavoro che alleviassero per quanto possibile le condizioni di lavoro dei soci. Di questo parleremo nell\u2019ultimo articolo di questo capitolo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In questo capitolo racconteremo di un importante processo di riorganizzazione della cooperativa avviato all\u2019inizio del secondo decennio del 2000. Il punto di partenza di questo cambiamento risiede nella constatazione, come gi\u00e0 si diceva nella relazione di fine mandato 2007, di una chiara \u201criconoscibilit\u00e0\u201d di Comin nei territori che abita, con la conseguente possibilit\u00e0 di sviluppare… <\/p>\n